본 문서의 2차 저작권은 와우폼에 있습니다.

인센티브 기준

1. 노동력의 유연화 현상

IMF와 합의한 내용 중에 "노동시장의 유연성 확대와 기업의 인수.합병을 쉽게 할 수 있도록 해고제한을 완화하며, 그 충격을 줄이기 위해 고용보험제도를 강화하고, 적극적인 노동시장 정책을 촉진한다" 내용이 있었다. 이 방침은 철저하게 미국식 수량적 유연화 정책을 반영한 것이었다 그리고 통화, 재정, 무역, 환율, 금융 및 기업구조 등에 걸친 거시적인 다른 어느 처방보다도 철저하게 실천에 옮겨졌다. 그 결과 실업자가 대폭 늘어난 것은 물론 재직 중인 정규직의 고용불안이 확산되고, 정규직보다 비정규직 노동자의 채용을 선호함에 따라 그 점유 비율이 점차 높아지고 있다. 비정규직의 점유 비율은 98년 임금노동자의 47.2%를 차지하였던 것이 99년 4월에 절반을 넘어선 것으로 나타나고 있다.

이러한 현상은 개별 기업에게 인건비 부담을 덜어준 대신에 정부와 가계에 과중한 실업해소 비용의 부담을 지우는 결과를 초래하고 있다. 거시적으로 보아 긍정적인 효과가 클 것인지 부정적인 부작용이 클 것인지는 좀더 시간을 두고 면밀하게 분석해 보아야 결론을 내릴 수 있을 것이다.

전통적으로 우리 기업들은 고학력을 기준으로 한 우수 인력을 채용하고, 기업내부에 적응할 수 있는 인재를 육성하는 내부화 전력을 추진해왔으나 위기 상황에 대처하는 방안에 하나로 수량적 유연화를 추진하면서 경쟁적인 시장의 논리를 인력관리에 적용하는 정책으로 급선회하고 있다. 이런 상황에서 기술과 직무에 기반 한 노동자원의 효율적인 확보와 활용에 대한 관심이 증가하고 있다.

이러한 정책의 전환과 관심의 변화가 부작용을 최소화하면서 효율적인 제도화로 구체화되기 위해서 어떠한 노력이 필요한지를 보상전략을 중심으로 논의해 보기로 한다.

2. 인적자원에 대한 세분화와 보상전략

기업 내부에는 특유의 기술과 경험을 지속적으로 축적할 필요가 있는 직무가 있는가 하면 외부노동 시장에 획득하는 것이 더 쉽고, 싸고, 유용한 직무도 있다. 전자는 대체가능성(혹은 필요성)이 낮은 직무이고, 후자는 대체 가능성이 높은 직무이다. 한편 전문성이 높은 직무가 있는가 하면 직무의 전문성이 낮은 단순하고 정형적인 직무도 있다. 노동시장에서의 인력의 대체가능성과 기업 내에서의 인력의 직무 전문성 등의 개념을 적용하여 인적자원을 분류하면 다음과 같이 네 가지 유형으로 구분해 볼 수 있다. 전문성이 낮고 정형적인 직무이면서 대체가능성이 높은 직무에 종사하는 「차용」(borrow)인력자원, 전문성은 높으면서 외부노동시장에서 획득하는 것이 더 유용한 직무에 종사하는 「구입」(buy)인력자원, 전문성은 낮으나 지속적인 경험과 기술축적이 필요하여 내부에 두는 것이 더 유용한 직무에 종사하는 「유지」(bind)인력자원, 전문성도 높으면서 지속적인 기술과 경험의 축적이 필요하여 내부에서 육성하는 것이 더 유용한 직무에 종사하는 「육성」(build)인적자원, 그리고 직무가치가 소멸하거나 불요불급하여 직무에 종사하는 「퇴출」(bounce)인적자원으로 구분할 수 있다.

그림 1> 인적자원의 세분화(Ulrich,1998)

차용형 인적자원은 수량적 유연성이 필요하고, 구입형 인적자원은 질적인 유연성이 필요하다. 그리고 업무의 전문성과 직무가치가 낮은 인적자원은 단일직무급이 필요하고, 전문성과 직무가치가 높은 인적자원은 범위직무급이 유용하다.

요컨대 차용형 인적자원은 비정규직으로 관리하고, 구입형 인적자원은 전문직으로 관리하고, 유지형 인적자원은 장기근속형으로 관리하고, 육성형 인적자원은 핵심인력으로 관리하는 것이 필요하다. 비정규직은 업무량과 근로시간 및 직무의 시장임금 가치를 기준으로 한 보상전략이 필요하고, 유지형 인적자원은 안정적인 연공적 보상전략이 필요하고, 내부육성이 필요한 핵심인력은 능력급성격의 기본급을 기초로 하면서 적절한 수준의 인센티브를 지급하는 성과주의 보상전략이 필요하고, 질적인 유연화가 필요한 전문직은 기본급의 비중을 줄이고 인센티브의 비중과 폭을 확대하는 성과주의 보상전략이 필요하다.

이러한 관점에서 사무기술직은 물론 생산직 가운데서도 핵심적이고 전문적인 직무를 수행하는 인력은 성과주의 보상전략을 적용하는 것이 바람직하다.

3. 성과주의 보상체계

성과주의 보상체계란 기본급과 인센티브를 능력과 성과에 따라 조정하는 성과급(pay for performance)을 의미한다. 성과급은 기본급 성격의 고과승급(merit pay)과 부가급 성격의 인센티브로 구분된다. 기본급에 대한 고과승급은 보상과 성과와의 관계가 직접적이든 간접적이든 간에 과거 일정 기간 동안의 주관적인 성과 측정 결과에 따라 지급되는 월정 급여이다.

한편 성과 측정이 비교적 객관적일 경우 월외 급여 성격으로 지급하는 부가급은 개개인의 성과 측정 결과와 보상을 직접적으로 연계하여 지급하는 개별 인센티브와 집단 단위로 성과를 측정하여 보상에 연계하여 지급하는 집단 인센티브로 구분된다.

개별적으로 차별적인 성과에 따라 차등적인 임률(pay rate)을 적용하는 차별적 성과급이 대표적인 개별 인센티브이고, 표준 혹은 목표 시간을 단축하여 소정의 성과를 달성하였을 경우 그 성과를 기준으로 부가급적인 보상을 하는 로완 플랜과 간트 플랜 등이 있다. 생산직에 대한 생산성장려금이나 영업직에 대한 영업실적 연동형 인센티브는 가장 적용이 용이한 개별인센티브라 할 수 있다.

집단 인센티브로는 비용절약에 대한 인센티브와 이익을 배분하는 인센티브가 있다. 스캔론 플랜과 럭커 플랜이 대표적인 비용절약 인센티브에 해당된다. 스캔론 플랜은 매출액에 대한 표준판매비 보다 실제 발생한 판매비가 적을 경우 그 절약분의 일정 부분을 부가급으로 지급하는 집단인센티브이고, 럭커 플랜은 생산액에 대한 표준제조원가 보다 실제 발생한 제조원가보다 적을 경우 그 절약분의 일정 부분을 부가급으로 지급하는 집단 인센티브이다. 전자는 영업 업종에 적합한 집단 인센티브이고 후자는 제조 업종에 적합한 인센티브이다.

한편 이익배분플랜은 결산 후 산출된 초과이익의 일부를 주식으로 배분하는 집단인센티브로 종업원지주제(employee stock ownership plan)와 스톡옵션제 등이 있다.

전자는 종업원이 비교적 유리한 조건으로 자사주를 취득할 수 있도록 하여 주식보유로 인한 부가급적인 보상을 얻도록 하는 인센티브이지만 취득 시점의 주가보다 매매 시점의 주가가 낮을 경우 오히려 손해를 볼 수도 있기 때문에 보상의 유인 효과가 불확실하다. 반면에 스톡옵션제는 옵션이익 만큼의 이익을 어느 정도 보장하기 때문에 보상의 유인효과가 종업원 지주제 보다 크다.

집단인센티브가 성과를 얻기 위해서는 배분 룰을 정하는 과정에 이해당사자인 노동조합 혹은 종업원의 참여가 보장되어 관련한 정보가 잘 공유되어서 상호간의 신뢰를 기반으로 제도가 운영되어야 한다.

4. 고과승급제와 인센티브제의 최적 믹스

성과주의 보상체계를 적절하게 도입하려면 업종과 기업규모, 경영여건, 노동시장 상황 등의 거시적인 기업 여건과 , 그리고 직종, 직무, 보상심리, 개별 기업의 노사관계 등의 미시적인 여건을 고려하여야 한다.

최근 개별 기업에서 성과주의 보상체계를 도입 운영하는 실태를 보면, 인센티브를 보다 강화하는 경향이 있다. 그러나 성과주의 보상체계를 오랫동안 적용해 온 선진국의 사례를 보면 일반적으로 월정급여를 조정하는 고과승급이 월외급여를 조정하는 인센티브 보다 임금의 동기유발 효과가 큰 것으로 나타나고 있다. 따라서 우리실정에 맞는 고과승급제를 정착하는 노력을 기울이면서 인센티브제를 확충하는 단계적인 접근방법이 필요하다.

5. 인센티브 운영을 위한 평가시스템의 확충

일반적으로 인센티브는 개인적 혹은 집단적 차원에서 측정한 성과를 기준으로 지급한다. 따라서 성과를 타당한 기준으로 정확하게 측정하는 것이 무엇보다도 중요하다. 성과에 대한 평가의 타당성과 신뢰성이 인센티브제의 성패를 좌우하기 때문이다.

평가방법의 개선

평가방법을 평가기준과 평가내용을 기준으로 분류하면 다음과 같다. 먼저 평가기준은 투입기준, 과정기준, 그리고 결과기준으로 구분할 수 있다. 그리고 평가내용은 보유능력과 발휘능력으로 구분할 수 있다. 전자는 능력평가 후자는 태도 및 업적평가로 구분하기도 한다. 보유능력을 투입기준으로 평가하는 방법으로 시험 등이 가장 대표적인 방법이다. 보유능력을 과정적인 행위 기준으로 평가하는 대표적인 방법이 행위기준평정척도법(BARS)이다. 최근에 직무성과와 밀접한 관련이 있는 역량(competence)을 기준으로 보유능력을 평가하는 핵심역량평가가 인기를 끌고 있다. 한편 실제 발휘한 능력 즉 업적을 평가하는 방법으로 태도평가가 전통적으로 많이 활용되었으나 태도평가가 평가자의 주관에 의존하는 바가 크기 때문에 기여도 평가라든가 업적과 밀접한 관련이 있는 중요사례 기술법 등의 방법 등으로 발전하게 되었다. 보다 객관적인 업적에 대한 평가를 하기 위한 대안으로서 목표를 통한 업적관리 방식을 적용한 업적평가가 대두되고 있다.

요컨대 인센티브제를 효율적으로 운영하기 위해서는 핵심역량평가라든가. MBO식 업적평가, 중요사례기술법 등의 평가방법을 보다 적극 도입하여 활용하여야 할 것이다. 이 가운데서 인센티브제를 운영하기에 가장 적합한 평가방법이 MBO식 업적평가이다.

목표관리식 업적평가를 효율적으로 운영하려면 다음과 같은 점에 유의하여야 한다.

①최고경영층-본부/사업소 단위(임원)-팀/부서 단위(팀장) - 팀원으로 이어지는 목표설정이 유기적.단계적으로 이루어져야 한다. 그러기 위해서는 종전의 사업계획서와 연계하여 목표관리식 업적평가를 설계하여야 한다. 개별 사원에게 바로 적용하기보다는 임원, 팀장부터 먼저 적용하여 노하우를 축적한 다음 적용하는 것이 바람직하다.

②목표는 사전에 명확하게 설정이 되어야 한다. 평가시점(반기말, 혹은 연말)에서 목표를 수정하고, 실적을 꿰어 맞추는 조작을 방지하지 못하여 목표관리식 업적평가를 하다가 실패를 하는 사례가 많았다.

③양적지표는 물론 질적지표 조차 측정이 가능한 변수화 작업을 하여 측정의 객관성을 높여야 한다. 비계량지표에 대한 객관적인 평가방법을 강구하여야 한다.

④전통적인 목표달성도 측정은 물론 업계순위, 시장점유율 등 경쟁지표의 활용도를 높여야 한다.

⑤목표 설정 시에 피 평가자의 참여와 동의를 유도할 수 있는 이른바 목표면담을 실시하는 것이 좋다. 이 과정에서 피 평가자(부서)의 여건과 입장이 반영되도록 하여 목표의 난이도를 적절하게 조정하여야 한다.

⑥경영실적을 평가하는 기획 혹은 경영관리 부서와 인사고과 성적을 등급화하여 인사에 반영하는 인사부서간에 역할분담을 잘 조정하여야 한다.

⑦경영실적이나 업무수행결과를 실시간으로 측정할 수 있도록 전자결재시스템이나 종합회계시스템과 연계되도록 하는 것이 바람직하다. 목표를 기입하고, 실적을 측정하는 일 자체가 부담이 되면 목표관리식 업적평가는 적용해 보지도 못하고 사문화되거나, 업적을 형식적으로 평가하여 무용지물이 되어 버리기 때문이다.

⑧평가성적을 등급화하여 보상에 반영하는 룰을 사전에 충분히 검증하여 실적이 보상으로 반영되는 과정에서 오류가 발생하여 과다보상 혹은 과소보상이 되지 않도록 하여야 한다.

⑨목표관리식 업적평가는 성과를 측정하는 여러 가지 평가 중에 한 방법이다. 종전의 능력평가나 태도 평가를 보완하는 방법으로 활용하여야 한다. 능력평가나 태도 평가를 폐지하고 목표관리식 업적평가로 대체하는 것은 잘못이다.

인센티브의 적용 사례

인센티브를 산정하는 방식은 다양하다. 그 가운데 비누적 배분계수제 방식의 적용사례를 소개하면 다음과 같다.

① 총인상재원에서 인센티브 인상재원을 산정

② 고과등급 확정

③ 고과등급별 배분계수 확정

④ 인센티브 배분계수 산정: (개별 기본연봉 × 고과등급별 배분계수)

⑤ 인센티브 기준인상율 산정: 인센티브 인상재원 ÷Σ(인센티브 배분계수)

⑥ 개별인센티브 인상액 산정: 인센티브 배분계수 × 인센티브 기준인상율

이렇게 배분계수제를 적용하면 총액인건비 관리가 가능하다. 기본연봉이든 인센티브 등 사전에 계획된 재원 범위내에서 지급액을 조정할 수 있기 때문이다. 종전과 같이 A등급 상여 400%, B등급 상여 200%, C등급 동결 식으로 정해 놓고 실제 지급하게 되면 누가 A등급을 받느냐에 따라 지급되는 재원이 달라진다. 고과성적에 따라 지급을 하고 나서야 얼마의 재원이 소요되었는가를 파악할 수 있는 종전의 방법(가급방식)은 총액인건비 관리를 하기가 곤란한 방법이다.

인센티브제를 운영할 경우 수시로 다양한 형태와 방법으로 지급액을 조정할 필요성이 많다. 때문에 총액인건비 관리가 용이한 방법을 적용하는 것이 필요하다.

6. 성과주의 보상체계 시대를 위한 준비

지나친 경쟁 메카니즘은 협력적인 인간관계를 저해하고, 비인간화를 초래하는 부작용을 지니고 있지만, 인센팁브제와 같은 성과주의 보상체계는 적절한 경쟁 메카니즘을 형성하고 결과적으로 조직의 효율 증진에 큰 도움이 된다는 사실은 경험적으로나 이론적으로 충분히 검증된 사실이다. 따라서 현시점에서 성과주의 보상체계의 도입에 대하여 부작용과 준비 부족을 내세워 소극적으로 대처하기보다는, 보다 효과적으로 설계하여 잘 운영하기 위해서 무엇을 할 것인가에 더 많은 관심과 노력을 기울여야 할 것이다.

예컨대 성과주의 보상체계의 도입에 대한 구성원의 공감대와 합의를 도출하는 노력, 납득할 수 있는 객관적이고 타당한 평가시스템의 보완과 정비, 부작용을 최소화하면서 효과를 얻을 수 있는 제도의 설계와 운영방식에 대한 치밀한 준비가 필요하고 특히 전사 통합적인 정보시스템 구축 등의 인프라 조성에 보다 많은 투자와 노력을 기울여야 할 것이다.